国外专家总结：谈判时，提升成交率的6个实在建议
关于作者：阿道（Abdelhak Benkerroum）。摩洛哥人，美国得克萨斯A&M大学工商管理专业和法国马赛商学院公司合作策略专业双硕士学位；曾任美国、法国、阿联酋、土耳其和中国等国知名企业的高级经理人，负责管理通用电气（GE）、斯伦贝榭（Schlumberger）等高净值客户；精通英语、法语、阿拉伯语、西班牙语。2013年移居中国，成立咨询公司东方海默国际，曾为国内外众多大型跨国公司提供培训与咨询服务，致力于帮助中国企业在国内外市场获得成功，在外贸咨询与培训圈颇有名气。
孙子曾说：孰胜孰负，未战先知。意思是准备更充分的一方往往会获得战争的胜利，比如它拥有充足的供给、良好的训练、准确的情报、对地理地形的熟悉掌控、精密的计划以及对敌情的全面掌握等。这是一项艰苦的工作，而且没有捷径。
销售谈判也是如此。把销售谈判等同于战争或许是一种误导，不过两者确有相似之处，比如没有人能够准确预测结果，因为没有人知道事情到底会怎样发展。所以，你能做的就是通过制订行动计划来为各种偶发状况提前做准备。
一次常规且简明的销售谈判一般由谈判前准备、谈判中与潜在客户座谈、辨析客户需求、报价、应对潜在购买阻力、成交以及谈判后的后续追踪这几个环节组成。但有些环节可能不按顺序出现。比如你第一次出现在某潜在客户办公室的那一刻就有可能产生购买阻力（被拒），一句简单的“你最近怎么样？我听说你的工厂近来面临一些生产上的难题”就有可能让你们的对话陷入僵局。
现在让我们来探讨下能够帮助你正确备战谈判，并以此提升成交率的6个建议。需要牢记的是，谈判相较于下棋，更像是一种扑克游戏。即便拿着一手好牌你还是有可能会输，但如果你为潜在的可能性做好设想和计划，结果可能会好一些。
这些计划你需要以书面形式记录下来，并在与客户谈判前与公司的管理层交流分享。我过去常以喝下午茶的方式与我的团队一起准备谈判。这种做法大错特错！除非聊天内容被记录下来，否则我和我的团队将带着不同的结论去参加谈判，这会有意见不一致的风险。
显然，这些记录便是“作战计划”，我们并不希望它落入客户的手中。
提示1
我应该谈判吗？
可协商性并不意味着所有事都必须谈判。有时花费在谈判上的时间与产出根本不成正比。
比如一位想买全新大屏电视的英语教师在网上做了大量有关电视型号和费用的调查，逛了好几个电子产品商店，确定了电视及安装的整体价格以及自己要订阅的频道。之后他又去逛电子产品商店，最终获得了100 美元的优惠。这样的案例能被视作一次成功的谈判吗？恐怕不行。
事实是，这名教师回到家告诉妻子：“我购物省了100 美元！”他的妻子问他：“你在这笔交易上总共花了多少时间？”教师说：“20 个小时。”妻子说：“所以你的时间只值每小时5 美元吗？”
在决定是否要谈判时，你应该考虑你是否想谈判以及谈判的潜在风险和回报有哪些。因为买家或卖家在一次谈判上所花费的时间也可以用在其他重要的事情上，这被称为“机会 45 32991 45 14939 0 0 1428 0 0:00:23 0:00:10 0:00:13 3141本”。有时那些低回报率的谈判并不值得你花费那么多的时间。
提示2
我们是谁，我们要做些什么？
每个销售代表都应该以非常简洁的方式（在15~20 秒内）介绍自己以及公司的业务情况。
排练一两句话，并时刻准备着在展会、联谊会甚至是一次简单的介绍中派上用场。这被称为“电梯法则”——在共同乘电梯的几十秒内将重要信息传达给潜在客户，同时引起对方的兴趣与注意。
在琢磨你的话术时，想想你将和谁同乘一部电梯，并根据不同的目标对象在话术上做一些细微的调整。如果你正在准备一次销售谈判，那你已经知道你的潜在客户是谁了。
我曾任职的一家美国物流公司在运用“电梯法则”时，有一个通用的话术来介绍“我们是谁以及我们要做些什么”——“我们是一家帮助客户加强物流网络及供应链运作的美国500 强跨国公司。我们的业务涉及海、陆、空运输以及海关清关、订单管理、仓储服务等。”
如果你的产品或服务是为了满足客户多方面的需求，优先介绍对客户最重要的那些。我在展会上运用“电梯法则”时，总会加上一句：“那您呢？”这样一来对话就不会中断。
提示3
我的潜在客户是谁，他的需求或问题是什么？
每个产品或服务都旨在满足一种需求，或解决一个问题，或两者兼备。请记好这句话。让我再重复一遍：每个产品或服务都旨在满足一种需求，或解决一个问题，或两者兼备。
作为一名销售人员，你的职责便是辨识客户（或潜在客户）的需求，或者你可以为他们解决的难题。如果你的潜在客户是一家上市公司，这项工作会容易得多，因为他们的数据和记录都提交给了政府有关部门并向社会公众公开了。如果不是上市公司，那就只能靠自己利用各种资源来了解该公司的情况了。你的资源可以是该公司的前职员、服务提供者或是客户等。
如今的公司都非常乐意分享自己的日常活动。快速浏览一家公司的博客或者社交媒体账号就可以获得远超想象的诸多资讯。这类资讯在其雇员的个人社交媒体账号上展现得更为直白。
在这些社交平台上你可以看到：
潜在客户的员工在庆典期间与你竞争者的员工的合影；
该公司在另一个城市举办的一次活动；
其在工厂里发生的一次事件；
公司员工一次针对他国客户的拜访等。
销售人员在与潜在客户谈判前必须有所准备，你要知道他们是谁、他们是做什么的以及他们的需求是什么。
还有一个不常用到的方法：每周都到你所在城市的港口去查看集装箱的进出、货物的装卸、进口货物的检验报告、竞争者的卡车等。仅从潜在客户或竞争者暴露在外的供应链部分就能获得大量的信息。
提示4
我的弱点是什么？
每个公司都有其弱项或盲点，你的也不例外。如果你没有认清这个现实，那么你的问题就大了。
在准备销售谈判时把你公司的主要弱项列出来至关重要。因为你的潜在客户很可能在谈判中提到这些，你要提前准备好答案以反驳对方。
理想状态下，你准备的回答应该解释你的公司打算如何解决或处理这些弱项。例如：“我们意识到我们的客户服务在过去的几周里有些滞后。这是因为我们对公司内部做的一些调整影响到了这方面的表现。我们将两名客服代表调职到了市场部，这次调动增加了其他客服代表的工作负担。我们已经招聘了三名新职员，并且正对他们进行培训。现在我们客服部门的服务能力有了显著提高。”
意识到自己的弱项是好事，除此之外知道如何去解决它们，以及如何以正确的方式对涉及它们的问题进行沟通也是一项宝贵的技能。我们最不希望客户担心的就是：这家公司连自己的问题都解决不了，我怎么相信它能解决我的问题？
提示5
如何衡量我的金钱与非金钱让步？
谈判无非就是给予和索取的较量。你不能指望在谈判中，一拿到自己想要的，就拍屁股走人。
请记住：你应该提前列出一份你能够与谈判对手进行交易的金钱以及非金钱条目清单，以此推进谈判的进行。请注意我用的词是“交易”而非“赠送”，因为让步本身就是给予和索取过程中的一部分。
该清单不仅需要包含那些很难做出让步的条目，也要包含那些轻易就可以妥协的条目。不管你如何来排列它们，你都应该在谈判期间表现出你做出的每个让步都是你本次交易的一个痛点。你一定不想在没得到任何回报之前就轻易地向谈判对手摊牌。
关于金钱（价格）让步，要确保事先知道“盈亏平衡点”，即本次交易成交价如果低于某个价格的话，生意就没有利润可言。
提示6
我的团队代表以及后备人员是谁？
我看到许多销售代表带着四五个人的团队走进客户的办公室，而在与客户交谈时并无他们的用武之地。在决定带谁和你一起去与潜在客户谈判时，问问自己与会人员的附加值是什么。
如果他们只是坐着旁听，那还是让他们在办公室各司其职比较好。如果你销售的是科技产品，需要你的工程师在与会时解答技术方面的提问，这种情况下带上他/她参加会议也无妨。除非该客户通知我说他们希望一名细分产品经理或某个部门经理一同参与，否则我都喜欢独自参加销售谈判。
在出发前，我会通知公司内部两三名可能会用到的核心人员，让他们做好准备，我随时可能通过电话连线他们。如此一来，如果该客户在销售谈判期间问了一个我不知道的细节问题，我就可以直接连线相应人员，打开扬声器并寻求验证。
这是在我曾经工作过的一家迪拜的供应链公司里学到的方法。我在一次销售谈判时被客户问到我们公司某个位于自贸区特定位置的仓库有多少可用空间，以及租一年的条款是什么。我当时并不知道具体的细节信息，就告诉他们我会在回到办公室后的第一时间予以答复。就在我回到办公室，从仓库经理那儿搜集信息再打电话给该客户的那段时间，我丢了这桩生意。客户说他们已经找到了一家服务商，不再需要我们了。
我后来了解到，客户在当天下午密集安排了与三家不同服务商的三场连续谈判。我们是第一场，而且我确信其余两家服务商早已事先准备好这两个问题的答案了，因此该客户才可以快速作出抉择。要是我在那时通过电话得到我们仓库经理的答复的话，或许那次销售谈判的结局就会大不相同。
作为局外人，我补充一点，我认为潜在客户同时与一家或好几家竞争者谈判，是一个好的信号。这意味着那名潜在客户是真的想要购买，除此之外甚至还为该交易或项目设立了预算。所以成功与否完全取决于销售人员是否比其他竞争者更好地准备以及主导销售谈判。
在准备阶段花费的时间取决于这场销售谈判的复杂程度。一旦全部或大多数的要素都已经就绪，建议你通过一场销售模拟来练习如何在谈判中正确地使用它们。
销售团队常用的一项训练是让一位销售代表扮演卖家，另一位充当潜在买家，这个方法称为“角色转换”。它有助于你理解潜在客户的观点和视角，从而让你在面对他们的时候表现得更好。它还能帮你减轻压力，同时也是一种办公室的趣味活动。许多美国政客在备战政治辩论时也多次使用过类似的训练——候选人扮演他自己，再由一位工作人员扮演其竞争对手。
相信我，你会有意想不到的效果。
（本文精选自《优势成交：老外这样做销售》（We Have a Deal），由中国海关出版社友情供稿，刊载于第58期《焦点视界》杂志）